Las rutinas matan a las organizaciones

Acudí al Centro de Salud invitado por la Dra. Elina. Ella es alumna del Diplomado de Auditoría Médica que desarrollamos en la Facultad de Medicina de San Marcos y tiene interés que en su establecimiento se desarrolle la práctica del “Módulo de Procesos”, lo cual serviría para hacer propuestas de mejora en algunos de los flujos de atención a los pacientes.

Llegué a las 9 de la mañana del día sábado y antes de dirigirme al consultorio donde ella estaba atendiendo a sus pacientes, hice una rápida visita “de incógnito” por toda la plata física, observando la distribución de los consultorios, viendo el perfil de los usuarios, el movimiento del personal que a esa hora se desplazaba cumpliendo sus funciones y también conversé con algunos pacientes.

El Centro de Salud es un establecimiento categorizado como nivel I-3 y está ubicado en un distrito limeño evocado frecuentemente por los tradicionalistas como referente “de la Lima que se fue” y que cantara nuestra siempre recordada Chabuca Granda.

Tiene “usuarios cautivos”, beneficiarios del Seguro Integral de Salud, que pertenecen al estrato “D”, procedentes de los sectores pobres del distrito, aún cuando luego me referiría la Dra. que es importante foco de atención de pacientes de distritos circunvecinos y también tiene alguna demanda de estratos no pobres.

La primera vista puede marcar al establecimiento

La primera impresión que me llevé fue el abandono de la parte externa de su planta física. Los jardines descuidados; un patio donde habían sido dejadas algunas cosas inservibles, pero que se encuentran muy a la vista de cualquier persona que pase por sus alrededores, lo cual puede formarles una impresión desfavorable, sólo por ese hecho.

En el frontis estaban colgadas algunas propagandas alusivas a campañas de salud que interesaba promocionar al establecimiento. Lo llamativo es que se encuentran colocados sin un marco estético adecuado.

La actitud del “usuario interno”

Ya conversando con la doctora, le hice notar “estas cositas” que había observado y que aparentemente no les llama la atención al personal. El asunto –le decía- es que tenemos una tendencia natural a las rutinas y entonces ya no nos percatamos de estos detalles que sí son vistas por los “usuarios externos” y en mi caso como visitante.

El marketing en salud no es patrimonio exclusivo de los establecimientos privados

En la mejora continua de la calidad el tema del marketing en salud tiene importancia estratégica. En ese marco referencial cómo entender ese descuido que de ninguna manera se daría en un establecimiento privado.

No es que sólo, o preferentemente, los establecimientos privados deban interesarse en lo estético que puede marcar la preferencia de los clientes potenciales, quienes definitivamente llevados por esa primera impresión buscarían otro establecimiento donde atenderse.

En “salud pública”, como llamaban los antiguos administradores del Ministerio de Salud a los establecimientos de este sector, muchas veces caemos en la rutina, asumiendo que tenemos “pacientes cautivos” que no tendrían otra opción que acudir a este establecimiento de salud; quees igual que acuda un número u otro de pacientes porque ello no afecta nuestro sueldo, más aún si somos trabajadores nombrados.

La autoestima es un valor estratégico

Le decía entonces a nuestra anfitriona, alumna del diplomado, a quien vemos bastante motivada en hacer algunas mejoras en su establecimiento que es importante involucrar al personal en un programa mínimo de mejora de la calidad, pero que para ello es importante el liderazgo y el compromiso del jefe.

Cuando los trabajadores perciben que desde la jefatura del centro de salud se ha planificado y se empieza a ejecutar un plan para mejorar el establecimiento, es más fácil que puedan incorporarse a este esfuerzo. Caso contrario seguirán asistiendo a su centro de trabajo a realizar sus rutinas, esperando la hora de salida sin interesarles mayormente el número de pacientes que acuden y su nivel de satisfacción; revelando una baja autoestima.

Sin embargo, cuando conversamos con ellos y le damos algunos tips motivadores, encontramos que sí tienen disposición por mejorar el establecimiento y la calidad de la atención, pero arguyen que no perciben de la jefatura una voluntad de liderar el proceso, en lo cual tienen alguna razón, pues la ausencia de liderazgo hace más difícil el involucramiento de los miembros de la organización.

Con directivos proactivos, “que transpiran liderazgo”, puede organizarse por ejemplo jornadas de limpieza y pintado del establecimiento, arreglo de jardines, con la participación de los trabajadores. Todos ellos colocándose un overol (de rey a paje) luego cuidarían mejor su local y empezarían a motivarse en temas de calidad de atención.